A cultura organizacional, esse traço característico que faz a diferença entre uma organização e outra desde sua essência, pode ser entendida a partir de duas perspectivas: na visão evidente, é refletida na forma de se vestir, falar, trabalhar, horários, hierarquia e estrutura organizacional, entre outros aspectos; no entanto, há coisas que não são tão claras à primeira vista e requerem análise mais profunda, como o relacionamento com seus grupos de interesse, comunicação entre as equipes de trabalho, grau de autonomia dos líderes para tomar decisões e a capacidade dos membros para conversar e expressar o que estão sentindo.

Essas questões, que não são evidentes, são valiosas para todos aqueles que trabalham pela transformação das organizações, pois é aí que identificamos os elementos que realmente viabilizam ou não os objetivos da organização, é onde evidenciamos se as pessoas estão preparadas ou não para as mudanças, se as aceitam ou as incorporam, e é aí que medimos o impacto das ações que são tomadas.

Uma dessas ações urgentes é a necessidade de gerenciar o conhecimento que as pessoas têm sobre seus processos. Nesse sentido, entendendo que o conhecimento está com elas, seria um tanto difícil, demorado e custoso “obrigá-las” a transferir seu conhecimento, criar novo conhecimento e colocá-lo a serviço da organização e seus interessados.

Por isso, é necessário que as pessoas se apropriem de compartilhar, adquirir, transformar e armazenar conhecimento e que vejam nisso uma possibilidade não só para garantir o funcionamento das iniciativas geradas em torno de seu conhecimento, mas também como uma oportunidade para seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional. Quão difícil pode ser?

Quando as pessoas são permitidas a participar em processos de criação e co-criação, são geradas relações de ganho compartilhado tanto para a organização quanto para elas mesmas. Então, qual será o desafio para implementar um modelo de gestão do conhecimento na organização a partir da perspectiva da cultura organizacional? Primeiro, em minha opinião, deve haver coerência entre o que se diz (a declaração de cultura) e o que se faz (a vivência disso), e isso implica uma correta articulação de todos os processos e pessoas para gerar credibilidade e confiança entre a organização e seus membros. Faça com que eles participem, convoque, proporcione espaço para conversas, rompa as “barreiras imaginárias” entre seus membros, pense no que deseja alcançar e verifique se os valores, rituais, estilos de liderança e comunicação interna e externa permitem isso. Não se esqueça que, no final das contas, são as pessoas que fazem as coisas acontecerem. Nesse sentido, não se pode ignorar que cada um tem sua história, suas experiências, suas preferências e seus interesses (ocultos ou não) que podem prejudicar o desempenho correto das estratégias e ações que são empreendidas, neste caso, a Gestão do Conhecimento.

Consequentemente, quando as pessoas são permitidas a participar em processos de criação e co-criação, estão gerando relações de ganho compartilhado tanto para a organização quanto para eles mesmos, uma vez que seu nível de experiência coloca a organização em um patamar superior que lhe permite ser mais assertiva na tomada de decisões, orientação de sua estratégia, apresentação de desafios e solução de problemas de uma maneira mais organizada e rápida.

É muito complexo determinar uma receita perfeita para a gestão do conhecimento sob a incerteza do comportamento humano, mas é responsabilidade da organização identificar se os elementos de sua cultura permitem isso e implementar, desde o aspecto técnico, as ferramentas, metodologias e outras coisas que viabilizam isso, tendo a convicção de que isso permitirá conhecer e reconhecer sua história, trajetória e aprendizados para avançar na consolidação de seu projeto organizacional.